日本の製造業において、グループ企業間での人材流動化は、技術継承や組織活性化、あるいは経営資源の最適配分において極めて一般的な手法です。しかし、工場改善の専門家として数多くの現場を見てきた経験から申し上げれば、「子会社の社員を親会社で働かせる」という運用には、極めて複雑な法的リスクと、現場レベルでの管理上の課題が潜んでいます。
安易な指示や実態の伴わない契約は、派遣法違反（偽装請負・二重派遣）や労働基準法違反を招き、最悪の場合は操業停止や社名公表といった致命的なダメージをグループ全体に与えかねません。一方で、法的な枠組みを正しく構築し、工場改善の視点を取り入れた人材活用を行えば、親会社の高度な技術を子会社に持ち帰る「技術の還流」や、グループ一体となった生産性向上を実現することが可能です。
本記事では、子会社の社員を親会社で働かせる際の「在籍出向」と「転籍」の違い、労働安全衛生法や派遣法との整合性、実務上の注意点、そして現場改善のプロが教える「人が動くことで生まれる改善の種」について、徹底的に解説します。
単に「グループ会社だから」という理由で、契約なしに隣のラインで働かせることはできません。主に以下の2つの手法が用いられます。
子会社の社員を親会社で働かせる最も一般的な方法です。子会社との雇用関係を維持したまま、親会社とも雇用関係を結びます。
指揮命令権: 受入先である親会社にあります。
メリット: 社員の身分（勤続年数や福利厚生）を守りつつ、親会社の業務に従事させることができます。
注意点: 出向契約書において、給与負担の割合や労災保険の負担先を明確にする必要があります。
子会社との雇用関係を一旦終了させ、親会社と新たに雇用契約を結ぶ方法です。
指揮命令権: 当然、親会社にあります。
実態: 事実上の「移籍」であり、社員の同意が必須となります。
出向と派遣の最大の違いは「営利目的か否か」および「雇用関係の有無」です。グループ企業間であっても、実態として「労働力を貸し出すことで利益を得ている」と判断されれば、派遣法が適用されます。派遣法の許可なく子会社から親会社へ人を送り、親会社が直接指示を出すことは「偽装派遣」として罰則の対象となるため、必ず「出向」としての形式と実態を整える必要があります。
子会社の社員を親会社で働かせる場合、現場での混乱を防ぐために「誰が指示を出すのか」を明確にしなければなりません。
在籍出向の場合、親会社の現場管理者が直接指示を出せます。しかし、子会社から「応援」という名目で、契約なしに作業員が混在して働いている場合、親会社の社員が子会社の社員に直接指示を出すと、前述の偽装派遣とみなされます。
工場改善の視点: 作業エリアを明確にし、出向者には親会社のSOP（標準作業手順書）を配布し、親会社の管理体制に完全に組み込むことが、品質と安全を担保する鍵となります。
労働基準法上の責任は、主に出向先である親会社が負います。
リスク: 子会社での業務と親会社での業務が重なる時期がある場合、合算した労働時間が法定時間を超えないよう、厳格なコンプライアンス管理が求められます。
工場は常に危険と隣り合わせです。子会社の社員を親会社で働かせる際、最も重要なのが労働安全衛生法への対応です。
親会社（受入先）は、出向者に対しても自社の社員と同様に、作業開始前の安全教育を実施する義務があります。
工場改善のポイント: 親会社の工場特有の危険箇所、使用する化学物質のSDS（安全データシート）、暑さ指数（WBGT）に基づく休憩ルールなどを、出向初日に徹底して教育します。
出向者が親会社の業務中に負傷した場合、原則として「出向先（親会社）」の労災保険が適用されます。
管理責任: 親会社の工場長は、出向者も含めた全作業者の安全を確保する義務があり、万が一の事故の際は親会社の責任として調査・改善報告が必要になります。
子会社の社員を親会社で働かせることは、単なる人手不足の解消以上の価値を生みます。
子会社の社員が親会社の現場に入ることで、「外部の目」による気づきが生まれます。
親会社の高度な設備やIE（インダストリアル・エンジニアリング）手法を子会社の社員が体験し、身につけることは、グループ全体の底上げに直結します。
技能継承: 親会社の「熟練の技」を子会社社員が出向期間中に学び、子会社へ戻った際にその技術を伝播させる「技術のハブ」としての役割を期待できます。
親会社で導入されている最新のDXツールやWiFiを活用した無線生産管理システムを出向者が使いこなすことで、グループ企業間のデジタル格差を埋めることができます。
子会社の社員を親会社で働かせる運用が不透明だと、地域社会や従業員家族からの不信感を招くことがあります。
親会社と子会社が近接（例えば半径800m以内）している場合、社員の往来は目立ちます。適正な出向契約に基づかない「貸し借り」が噂になれば、コンプライアンスを疑われるリスクがあります。
受付での管理：出向者も親会社の社員証を着用し、正規の手順で入構することで、外部（来客や地域住民）に対しても透明性の高い運営をアピールします。
「工場がうるさい」といった近隣住民からの苦情への対応ルールも、出向者を含めて徹底させる必要があります。出向者が親会社のルール（深夜の車両移動制限など）を把握していないことで発生するトラブルを防がなければなりません。
子会社の社員を親会社で働かせる際に、工場改善の専門家が推奨する事前確認項目です。
[ ] 出向契約書: 給与、社会保険、労災、賞与の負担区分が明記されているか。
[ ] 就業規則: 出向者の勤務時間や休日は親会社の規則に従うことが明確か。
[ ] 教育: 親会社の安全ルール、5S活動、コンプライアンス教育を実施したか。
[ ] 派遣法確認: 営利目的の労働力提供になっておらず、偽装派遣に該当しないか。
[ ] メンタルヘルス: 出向による環境変化に対し、産業医や人事担当者のフォロー体制があるか。
「子会社の社員を親会社で働かせる」という戦略は、正しく運用すればグループ全体の競争力を飛躍的に高める「劇薬」となります。
単なる「人手の融通」で終わらせるのではなく、出向を通じて「グループの文化」を融合させ、より効率的で安全な工場を作り上げること。それこそが、工場改善の専門家が提唱する、あるべき人材活用の姿です。
厚生労働省：労働者派遣・請負を適正に運用するために（出向と派遣の区別）
日本生産技能労務協会：グループ企業間における人材移動のガイドライン